時間：2012-05-17  原文作者：田俊榮 劉先云 崔 鵬

　　中聯重科公司日前公布2012年一季報：一季度營業收入116.089億元，同比增長8.14%。在經濟增速放緩的背景下，中聯重科的經營業績表現依然不俗。

　　與國企中聯重科同處湖南長沙的，還有一家知名的重型機械民營企業三一重工。2011年7月，三一重工以215.84億美元的市值，首次入圍《金融時報》全球500強。盡管所有制不同，我國重型機械業界的這兩朵奇葩，卻在長沙并蒂綻放。

　　“國企與民企同臺競技，不存在‘與民爭利’的問題，相反能夠相互產生‘鯰魚效應’，可以引導市場有序發展，增進社會福利。”中國人民大學經濟學院副院長劉瑞說。他認為，國企是否應該從競爭性領域退出，應當完全取決于市場競爭狀況，“英雄要不問出身”。

　　從行業分布看，90%以上國企處于高度競爭的行業

　　提及國企特別是央企，很多人自然而然地就會想到“壟斷”。事實上，從目前的行業分布看，90%以上國企處于高度競爭的行業。

　　在裝備制造領域，除了中聯重科外，廣西柳工、徐州重工、北方重工等國企同樣是行業翹楚，在各自的細分市場占據重要席位。

　　如果說在裝備制造領域，由于對資金、技術的要求比較高，民企相對國企，優勢不明顯，那么在一個門檻很低、競爭充分的行業，國企到底能不能取得優勢？在旅游行業，國旅、中青旅、首旅等國有旅行社成為不少人出行的首選就說明，國企在充分競爭的行業里同樣大有可為。

　　中青旅控股股份有限公司是我國旅行社行業首家A股上市公司。2011年，在經歷日本核輻射、歐洲債務危機、中東北非動亂等艱難市場環境的挑戰下，中青旅仍然取得了歷史最優經營業績，全年實現主營業務收入84.21億元，較2010年同期增長38.42%。

 　“規模化和專業化是我們的兩大優勢。”中青旅總裁張立軍說，“標準化決定專業化，專業化決定品牌化，品牌化決定網絡化，網絡化最終才能實現規模化。我可以負責任地說，做標準不吃虧，講誠信不吃虧。”要解決旅游行業現存的一系列問題，必須大力推進標準化建設。

　　“你只有把消費者當親人，消費者才會對你有感情。”張立軍說，越是在不誠信、不規范的市場環境下，越是需要更多負責任的企業挺身而出，直面這些問題，以誠信規范的態度善待消費者。

　　“實踐證明，國企的產權可以實現清晰，國企的內部治理能夠復制現代公司治理模式。國企在競爭性領域同樣可以取得很好的效益。”劉瑞說。

　　經過多輪市場化改革，國企在競爭中長足進步

　　國務院國資委研究中心競爭力研究部部長許保利認為，改革開放以來，我國國有企業經過多輪市場化的改革，在競爭中獲得長足進步，已經不是計劃經濟體制下的國企了，不能再把國企和低效率畫等號。

　　據介紹，在中國加入世貿組織（WTO）之初，中外資銀行在創新能力上存在一定差距。外資銀行金融產品的豐富性、高端客戶服務經驗以及經營管理理念等方面的獨特之處，讓許多人對入世后銀行業開放充滿擔憂。有分析斷言，中國加入WTO5年之后，外資銀行將占有中國20％左右的銀行業市場份額。

　　然而，10多年過去了，中資銀行不僅沒有萎縮，在大多海外金融機構遭受金融危機重創時，卻一枝獨秀，目前外資銀行占中國銀行業的市場份額也只有2％。工商銀行有關負責人認為，之所以能取得這樣的成績，就是因為在競爭壓力下，國有商業銀行加快轉型創新步伐。通過學習借鑒外資銀行的經驗，加速創新發展。

　　以工行為例，通過入世十年競爭，總資產、存貸款增長均在兩倍左右，凈利潤穩步增長，并在國際金融危機大考中脫穎而出，成長為市值、客戶存款和品牌價值等多項指標全球第一的上市銀行。

　　在與外資銀行的競爭中，中國銀行業發展方式發生顯著變化。工商銀行的資產負債結構、信貸結構、盈利結構等各項經營結構不斷趨于優化，尤其是過去主要依靠存貸利差收入的盈利結構發生根本變化，投資交易收入、手續費及傭金收入等非存貸利差收入占營業凈收入的比重由23%提高到40%，國際化經營網絡延伸至34個國家和地區的244家機構，經營領域拓展到基金、金融租賃、投行、保險等多個領域。

　　在“三來一補”基礎上發展起來的服裝業，民企龍騰虎躍，但也不乏國企的精彩表現。面對國際奢侈品企業的強勢，國企中國服裝股份有限公司日前宣布打造中國第一個針對國內消費者的奢侈男裝品牌，在意大利設計和生產，欲與阿瑪尼、杰尼亞、菲拉格慕等國際知名服裝品牌一較高下。“我們要引導消費者，中國不僅僅是一個全球生產中心，意大利也不僅僅是一個全球設計中心，這兩種角色可以相互融合。”該公司董事總經理戰英杰說，“中國有能力創造自己的奢侈品品牌。”

　　改革創新提升了國企的管理水平和競爭能力

　　“央企效益好主要來自這些年體制機制的改革創新，來自管理水平提高和競爭力的增加。”國務院國資委副主任邵寧日前表示，央企發展快、效益好是靠壟斷得來的說法不符合實際。

　　改革開放以來，國企的市場化改革大致可以分為三個階段：一是1978年至1998年，實現政企分開；二是1998年至2002年，重點是“抓大放小”，中小企業基本退出國企行列；三是2003年至今，央企的公司制股份制改革進一步推進，央企及所屬子企業的股份制改革從2005年的40%提高到2010年的70%，央企控股境內外上市公司達336家。

　　2004年起，國務院國資委還開始對央企負責人實行經營業績考核，結束了國有企業領導人有任期無考核的歷史。河北鋼鐵集團礦業公司董事長王洪仁認為，對國企負責人的考核大大激發了企業的活力。“以前我們企業市場競爭意識很弱，成本控制是企業管理的核心，但員工根本沒有成本核算的概念。在考核壓力下，我們采用成本分拆術強化了考核機制，取得了很明顯的成效。”他說。

　　為了控制成本，公司負責人考察了同類民營企業，然后把整個開采成本分拆成1032個指標。各個礦山都要拿這些指標去跟同類民企作對比，力爭每個指標的成本控制居于國內前列。對于成本控制情況，公司實行嚴厲的獎懲制度。通過此項改革，公司鐵礦石開采的成本由712元/噸降到了約500元/噸，明顯低于同行業民營企業。

　　許保利說，對國企經營存在的弊端，也要予以正視。目前部分國企確實存在公司制度不健全、人事制度不合理、績效考核不科學、創新活力不足等問題。要解決這些問題，還要進一步完善公司治理。

　　（本文章摘自5月17日《人民日報》）